Por Borja Durán y Jorge Coca, profesores del Programa Directivo en Gestión Patrimonial Familiar de IEB y fundadores de Wealth Solutions y Finletic.
A los efectos de la implantación de Mifid II, ya ampliamente comentados, las empresas participantes en la industria de gestión patrimonial han tenido que añadir los derivados de la pandemia, que han afectado desde los modelos de comunicación y relación con sus clientes, hasta el desarrollo de capacidades tecnológicas adicionales para poder mantener la resiliencia operativa y el servicio, en un modelo obligatoriamente apoyado en una relación remota tanto con clientes como con empleados.
El negocio de asesoramiento tiene unos costes de funcionamiento mínimos muy altos, lo que limita la entrada de competidores y, por tanto, una competencia sana que se esfuerce en la prestación de servicios innovadores y más eficientes para las necesidades de los clientes. Si a eso unimos que lo descrito en el párrafo anterior ha resultado en un incremento de costes y exigencias de inversión, se ha puesto más en evidencia si cabe, que la crisis tendría efectos en la viabilidad de determinadas entidades y la necesidad de tamaño crítico, lo que ha acelerado los procesos para detectar otros jugadores con los que plantear posibles operaciones que permitieran la continuidad y el desarrollo de los diferentes modelos de negocio y equipos profesionales y, a su vez, reforzarán la eficiencia consiguiendo mejoras en la estructura de costes. Es decir, operaciones que posibilitaran sinergias en aspectos operativos, financieros y comerciales.
No hay que olvidar otros dos elementos que, en nuestra opinión, han favorecido la aceleración de estos procesos. El primero es que varias de estas entidades, que nacieron hace años, están lideradas desde el punto de vista gerencial y accionarial, por personas que han alcanzado edades en las que el proceso de desvinculación con el mundo profesional se ve más cercano. Ello, obliga a pensar fórmulas de salida en las que, en ocasiones, como consecuencia del éxito del proyecto, se alcanzan valoraciones importantes que dificultan que los profesionales que integran el mismo sean quienes pasen a ostentar la condición de accionistas mayoritarios. Es decir, en muchas ocasiones hay que buscar un tercero con músculo financiero suficiente para afrontar una posible compra de sus participaciones a los principales accionistas, lo que limita el número de candidatos. El segundo aspecto, es que las entidades aseguradoras han comenzado de forma clara un proceso de posicionamiento en este sector, realizando múltiples operaciones de adquisición o toma de participaciones.
¿Cuales son las razones para estos movimientos por parte del sector asegurador? Son varias y trataremos de analizar las principales, sin que el orden de exposición tenga nada que ver con su importancia, que dependerá de cada caso particular.
En primer lugar, el escenario de bajos tipos de interés en el que vivimos y, de forma previsible, vamos a vivir durante un tiempo, ha condicionado la rentabilidad obtenida por las carteras financieras de las aseguradoras. También ha limitado claramente el atractivo de determinados productos de ahorro estructurados a través de pólizas de seguro. Ello ha supuesto que las compañías busquen invertir en otros negocios que puedan añadir rentabilidad y que les permitan desarrollar la distribución de otro tipo de productos con mayor atractivo financiero potencial para los clientes como, por ejemplo, los fondos de inversión.
En este aspecto, la incursión en el mundo de la gestión patrimonial tiene todo el sentido. Este es un negocio recurrente de poco consumo de capital y que diversifica muy bien su negocio asegurador. Las entidades objeto de las operaciones viven en un entorno regulado que, aunque tenga sus contras, las aseguradoras conocen perfectamente y les aporta garantías. Respecto al tema de los productos, muchas de ellas ya cuentan con “fábricas” potentes en el ámbito de la gestión de activos (varias de las grandes gestoras de activos internacionales tienen su origen en el sector asegurador). Sin embargo, muchas no aprovechan el potencial de su red y su base de clientes por la necesidad de una especialización diferenciada para la comercialización de estos productos.
Esto enlaza con el segundo motivo: el comercial. En la mayoría de los casos, el enfoque en el producto ha ido cambiando hacia un enfoque en el cliente. Un giro incentivado por los cambios que se han producido en las preferencias y necesidades de los clientes que, como consecuencia de tipos de interés en mínimos cuando no negativos, se han visto forzados en su mayoría a salir de su zona de confort y a asumir mayores riesgos en busca de algo de rentabilidad.
Este cambio lleva implícito que el cliente pase de una actitud de comprador a alguien que busca servicio (asesoramiento en este caso), lo que obliga a buscar experiencia y conocimiento en esa faceta y a la segmentación de las redes de oficinas de las aseguradoras y sus profesionales, ya que probablemente no sea eficiente formar a toda la red en asesoramiento y gestión patrimonial, pero es necesario tener equipos preparados para ofrecerlo.
En nuestro país, sigue existiendo una gran cantidad de dinero en depósitos o productos sin ningún tipo de rentabilidad que, tarde o temprano, buscarán mejorar su situación. Además, existen dudas sobre la capacidad del sistema público para garantizar pensiones suficientes en el futuro, lo que implica que los ciudadanos son cada vez más conscientes de la necesidad de ahorro a largo plazo y la cultura financiera, aunque de forma muy lenta, crece. Todo lo anterior, hace que la capacidad de crecimiento de este sector sea mucho mayor que la del propio sector asegurador donde, cada vez más, el aumento en clientes y primas se consigue a base de sacrificar margen.
Por otro lado, el negocio de la gestión patrimonial es bastante predecible desde el punto de vista de ingresos. Si a eso se une la mencionada capacidad de crecimiento, parece muy lógico que las aseguradoras busquen una vía para sustituir, al menos en parte, el descenso de ingresos que la reducción del numero de entidades bancarias puede suponer en muchos casos, al suponer el fin de alianzas estratégicas ente aseguradoras y bancos por la desaparición de algunos de estos.
Adicionalmente, este tipo de operaciones ayudan a aumentar la cuota de cartera de los clientes ya que, para la gestión patrimonial, es importante la solvencia y las aseguradoras son entidades que transmiten seguridad y cuentan con altos ratios de capital. También permiten el acompañamiento del cliente a lo largo de su ciclo vital al combinar comercialmente su negocio de seguros a los clientes que provienen de las inversiones.
¿Qué dificultades existen para que haya más operaciones? La primera es que el numero de candidatos en el sector de la gestión patrimonial, con tamaño suficiente para que la operación tenga una mínima lógica, se va reduciendo. Por otro lado, en algunos casos, los egos y las personalidades de los socios fundadores dificultan la consecución de acuerdos.
Sin embargo y a pesar de estos obstáculos, la impresión es que la tendencia de consolidación de empresas en el ámbito de la gestión patrimonial va a continuar, al igual que ha ocurrido en otros mercados internacionales. Las de dimensiones más pequeñas tendrán que buscar acuerdos entre ellas para ganar una escala y eficiencia que les permita ser viables y, a futuro, candidatas a una operación de mayor envergadura. Las aseguradoras van a seguir intentando incorporar conocimiento en esta materia, por que es una vía clara para reforzar su abanico de servicios y tener la posibilidad de acompañar al cliente cubriendo sus necesidades tanto en su ciclo vital como financiero.
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