Las grandes lecciones de Michael Porter, el padre de la estrategia empresarial

Michael Porter, profesor de Harvard Business School y uno de los mayores pensadores del mundo en gestión y competitividad, es considerado el padre de la estrategia empresarial moderna. A lo largo de su carrera, el profesor Porter ha aplicado conceptos de teoría y estrategia económica a muchos de los problemas más complejos a los que se enfrentan las corporaciones, las economías y las sociedades actuales.

Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es autor de 18 libros y más de 125 artículos; su libro “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas.

Estas son algunas de las grandes lecciones que nos ha aportado el profesor Porter. Quienes quieran conocer más sobre su visión del mundo empresarial, tienen a su disposición el vídeo de su clase magistral en el IEB del pasado 10 de octubre, sobre la creación a través de la estrategia competitiva.

 

La esencia de la estrategia es decidir qué no quieres hacer.

 

Pregunta incorrecta: ¿Es mi empresa mejor? Pregunta correcta: ¿Mi empresa tiene una propuesta de valor única?

 

La estrategia consiste en diferenciarse de la competencia. No se trata de ser mejor en lo que haces, sino de ser diferente en lo que haces.

 

Una estrategia delimita un territorio en el que una empresa busca ser única.

 

Si todo lo que tratas de hacer es esencialmente lo mismo que tus rivales, entonces es poco probable que tengas mucho éxito.

 

No existe la estrategia perfecta, solo la estrategia adecuada para cada situación […] No puedes copiar la estrategia de otros, tienes que buscar una propia.

 

La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa.

 

Una buena estrategia comienza con el objetivo correcto.

 

La buena estrategia consiste en elegir a los clientes a los que se quiere servir y hacerlo de forma única.

 

Si su objetivo es cualquier cosa menos la rentabilidad – si es ser grande, o crecer rápido, o convertirse en un líder tecnológico – tendrá problemas.

 

Si una estrategia cumple una meta: Está funcionando. Si una estrategia cumple un objetivo: es un éxito.

 

En la gran mayoría de las empresas, simplemente no hay tal cosa como “lo mejor”.

 

La estrategia debe tener continuidad. No se puede reinventar constantemente.

 

Las estrategias no cambian, lo que cambia es el contexto.

 

Los buenos líderes necesitan una agenda positiva, no sólo una agenda para lidiar con la crisis.

 

El objetivo del análisis de la industria no es declarar la industria atractiva o poco atractiva, sino comprender los fundamentos de la competencia y las causas fundamentales de la rentabilidad.

 

En esencia, el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia.

 

La estrategia puede ser vista como la construcción de defensas contra las fuerzas competitivas o la búsqueda de una posición en la industria donde las fuerzas son más débiles.

 

El riesgo es una función de cuán pobremente se desempeñará una estrategia si ocurre el escenario “incorrecto”.

 

Los sustitutos están siempre presentes, pero son fáciles de pasar por alto porque pueden parecer muy diferentes de los productos de la industria.

 

Los estrategas deben estar particularmente alertas a los cambios en otras industrias que pueden hacer de ellas sustitutos atractivos cuando no lo eran antes.

 

La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita únicamente en el precio porque la competencia de precios transfiere los beneficios directamente de una industria a sus clientes.

 

La competencia se ha producido en los niveles equivocados y en las cosas equivocadas. Ha gravitado hacia una competencia de suma cero, en la que las ganancias de un participante del sistema vienen a expensas de las de los demás. Los participantes compiten para trasladar los costos unos a otros, acumular poder de negociación y limitar los servicios. Este tipo de competencia no crea valor para los pacientes, sino que erosiona la calidad, fomenta la ineficiencia, crea un exceso de capacidad y aumenta los costos administrativos, entre otros efectos nefastos.

 

La competitividad se define como la capacidad de las empresas para competir manteniendo o mejorando el nivel de vida medio. Si usted está recortando los salarios para ser más competitivo, eso no es realmente más competitivo. Es aumentar las habilidades y la eficiencia de esos trabajadores para que puedan apoyar y sostener ese salario más alto.

 

El propósito de la compañía debe ser redefinido como la creación de valor compartido, no sólo el beneficio per se. Esto impulsará la próxima ola de innovación y crecimiento de la productividad en la economía mundial.

 

La buena calidad es menos costosa debido a diagnósticos más precisos, menos errores de tratamiento, menores tasas de complicaciones, recuperación más rápida, tratamiento menos invasivo y la minimización de la necesidad de tratamiento. En términos más generales, una mejor salud es menos costosa que una enfermedad.

 

La historia nos dice que los monopolios que son verdaderamente benevolentes y eficaces son raros.

 

La competencia es maravillosa, necesitamos preservarla. Necesitamos prevenir el monopolio.

 

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