Gary Hamel nació en 1954 en Estados Unidos. Poco se sabe de su infancia y juventud. En 1975, se graduó en la Universidad de Andrews (Michigan) y en 1990, en la Universidad de Michigan. Nada apuntaba a que Hamel fuera a marcar un antes y un después en la historia del management, hasta que en 1995, publicó, junto con C. K. Prahalad, el libro Compitiendo por el futuro.
Esta obra planteaba un enfoque revolucionario frente al concepto tradicional de la empresa: apostar por la innovación y las capacidades básicas de los empleados como estrategia de crecimiento. Es decir, buscar oportunidades de expansión hacia nuevos mercados en base a lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer.
Según los autores, la falta de imaginación puede ser la tumba de cualquier negocio, mientras que las verdaderas industrias de éxito son las que tienen planteamientos revolucionarios. Ejemplo de ello es el hundimiento de Blockbuster frente al auge de Netflix; la irrupción de las fintech en el sector bancario; o la transformación de Amazon desde una empresa especializada en la venta de libros a un gigante internacional.
Ese mismo año, Hamel y Prahalad fundaron Strategos, una firma de consultoría internacional con sede en Chicago y entre cuyos clientes han llegado a figurar compañías como General Electric, Nokia, Microsoft, IBM, Shell, Time Warner o Procter & Gamble.
Al margen de su labor profesional, Hamel también ha impartido clases en la Universidad de Michigan, en Harvard y en la London Business School. Asimismo, ha publicado diversos artículos en la Harvard Business Review, tres de los cuales recibieron el Premio McKinsey al mejor artículo del año. De hecho, es el autor más leído y reimpreso en la historia de esta publicación.
The Wall Street Journal lo considera “uno de los pensadores de negocios más brillantes del mundo”. La revista Forbes lo llegó a calificar como “el experto mundial en estrategia empresarial”. Por otra parte, Competir por el futuro fue seleccionado por Amazon como “el mejor libro de negocios del año” y por la revista TIME como “uno de los 25 libros de gestión empresarial más influyentes”.
Estas son algunas de sus grandes lecciones:
Debemos nuestra existencia a la innovación. Nuestra especie existe gracias a cuatro mil millones de años de innovación genética.
Lo que es cierto para las iglesias lo es para otras instituciones: cuanto más antiguas y organizadas se vuelven, menos adaptables son. Por eso, las cosas más resistentes de nuestro mundo -la vida biológica, los mercados de valores, Internet- están organizadas de forma poco rigurosa.
Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.
La innovación es el combustible del crecimiento. Cuando una empresa se queda sin innovación, se queda sin crecimiento.
La innovación es el único seguro contra la irrelevancia.
A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo.
Cualquier empresa que no pueda imaginar el futuro no sobrevivirá para disfrutarlo.
No se puede usar un mapa antiguo para ver una tierra nueva.
El problema con el futuro es que es diferente, si no eres capaz de pensar de forma diferente, el futuro siempre llegará como una sorpresa.
La principal razón por la que las empresas fracasan es que invierten demasiado en lo que es, en lugar de lo que podría ser.
Los grandes logros comienzan con grandes aspiraciones.
Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser.
No hay forma de crear riqueza sin ideas. La mayoría de las nuevas ideas las crean los recién llegados.
Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas.
En una economía cada vez menos lineal, no basta con el cambio gradual: hay que crear una capacidad de innovación estratégica que aumente la capacidad de reconocer nuevas oportunidades.
Esta extraordinaria arrogancia de que el cambio debe empezar en la cima es una forma de garantizar que el cambio no se producirá en la mayoría de las empresas.
Las mayores barreras para la renovación estratégica son casi siempre las creencias no examinadas de los altos directivos.
Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al reto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso puede ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.
No se puede construir una organización adaptable sin personas adaptables, y las personas sólo cambian cuando tienen que hacerlo o cuando quieren hacerlo.
Un líder con título se basa en gran medida en el poder posicional para hacer las cosas; un líder natural es capaz de movilizar a otros sin el látigo de la autoridad formal.
La innovación en la gestión va a ser la fuente más duradera de ventaja competitiva. Habrá muchas recompensas para las empresas de vanguardia.
Lo que importa en la nueva economía no es el rendimiento de la inversión, sino el rendimiento de la imaginación
Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr.
Desde Gandhi hasta Mandela, desde el patriota estadounidense hasta los constructores navales polacos, los artífices de las revoluciones no han venido de arriba.
En algún lugar hay una bala con el nombre de tu empresa. En algún lugar hay un competidor, aún no nacido y desconocido, que dejará obsoleta tu estrategia. No puedes esquivar la bala: vas a tener que disparar primero. Vas a tener que innovar más que los innovadores.
La sabiduría tribal dakariana dice que, cuando se está sobre un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar. Por supuesto, hay otras estrategias. Puedes cambiar de jinete. Puedes conseguir que un comité estudie el caballo muerto. Puedes comparar cómo otras empresas montan en caballos muertos. Puedes declarar que es más barato alimentar a un caballo muerto. Puedes unir varios caballos muertos. Pero después de haber intentado todas estas cosas, todavía tendrás que desmontar.
Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito, hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no tienen éxito.
Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes.
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